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童装第一品牌巴拉巴拉或分拆独立上市,它做对了什么?

标签:经营管理 来源:母婴行业观察 发布日期:2017年09月04日 [我要评论]

  森马选择的童装领域,带来了预期中的增长。目前看来,效果不错。官网显示,其旗下童装品牌巴拉巴拉于2002年创立,产品定位在中产阶级以及小康之家。目前,巴拉巴拉品牌知名度及市场占有率位居中国童装行业第一。

  前十年的发展,巴拉巴拉从零做到了中国第一

  在2016年天猫商城的“双11”活动中,“安奈儿旗舰店”在童装、亲子装类目店铺销售排名中位列第五名。而走中低端路线的巴拉巴拉后来居上,自2012年成立短短3年后,2015年门店突破4000家,以中产阶级以及小康之家为目标消费群体的“巴拉巴拉”儿童品牌,自创立到2016年其营业收入一直处在稳健增长的状态,2012—2016年其儿童业务收入占比分别为29.94%、34.75%、38.87%、41.81%、46.88%,正因为巴拉巴拉稳健的业绩和良好的口碑,被誉为“中国童装第一品牌”。

  位居行业第一带来的是真金白银。年报显示,在2016年,森马童装营收同比增长26.53%,达到50.01亿,占总营收46.58%。在利润上就更为好看,儿童服饰毛利率接近42.87%,远高于休闲服饰的34.80%,且毛利率还呈上升趋势,在去年增加1.78%,休闲服饰毛利率则渐渐下降。目前童装销售额达到50亿,比例已接近集团营业额50%。

  在今年一季报中,森马就直言,增长主因包括儿童业务的稳定增长。

  外界对于森马童装业务更是不吝赞赏。信达证券研报就认为,由于品牌力强大和线下市场的领先地位,巴拉巴拉在大力拓展线上销售时,渠道商仍然可以获利且愿意跟随其发展。在稳定线下竞争地位的同时,巴拉巴拉产品开发、供应链能力、和品牌知名度强过线上品牌,使其成为唯一在线上线下两个领域的竞争里成功的国内品牌。

  森马则在4月举行的投资者关系活动中透露,儿童产业,线下已有有4000+门店,未来是很大的线下流量入口。同时,其童装事业部拥有还拥有婴童品牌minibalabala、代理奢侈品牌Sarabanda和儿童配饰品牌梦多多等。

  令人沉醉的是未来。长江证券研报分析,随着新一轮婴儿潮和消费升级的到来,将为童装市场带来更大市场机遇。

  目前,各个童装品牌市场份额都处于较低水平,森马作为行业龙头,占有 5%左右的市场占有率。根据发达国家的市场经验,童装龙头品牌可实现 10%以上的市场占有率,如其率先做到 10%市占率,仅以目前市场规模计算,便能为公司带来逾百亿的收入规模。

  森马也已积累起了行业壁垒。信达证券就认为,森马研发水平和国际水准差距缩小,并远超同行业其他品牌,认为整体设计团队的能力是品牌的竞争优势之一。

  另一头,则是森马在过去十几年积累了成熟的采购团队,在童装业务链上掌握了最强的供应商资源。规模化基础上的采购成本优势使公司童装产品具备很高的性价比。如同年报显示,童装服饰的毛利率逐年递增。

  立足精准定位 稳居童装品牌第一位

  据了解,巴拉巴拉童装已连续3年双11稳居天猫童装品类第一名,实力非比寻常。据悉,巴拉巴拉童装之所以能一直有如此稳定的成绩是因为它一直有着准确的定位,并针对不同客户推广不同产品,很大程度上增加了产品的销量与交易额,使其连续三年都稳稳地坐在了双十一童装品类的头把椅上。

  此外,面对国际大牌的冲击,巴拉巴拉童装瞄准国际大牌的短板,突出精细化运营,在内容包装、款式等细节问题上做到精益求精,增强了与国际大牌的竞争力。

  如今的巴拉巴拉童装通过品牌化、市场化的持续运作,以高速发展的强劲势头,不管是销售总额还是市场扩展的规模上都成为了国内童装最具影响力和市场高占有率的领先童装品牌。据了解,目前的巴拉巴拉童装拥有覆盖全国300多个城市的特许连锁网点2200余家,在国内已形成了较为完整的市场营销网络格局。

  国外:积极开拓优质市场 海外门店已达11家

  在国内稳居童装品牌前列的巴拉巴拉童装,它的野心当然不会仅仅满足于国内市场。据了解,巴拉巴拉童装从2014年开始布局海外市场,经过两年多的布局,目前已在伊朗、俄罗斯、阿联酋等多个国家开出了11家专卖店,此次在沙特阿拉伯首都利雅得的购物中心Al Othaim Mall开出的门店,便是巴拉巴拉海外市场的第11家门店。至此,巴拉巴拉在海外的市场布局已初显规模。

  如果说巴拉巴拉前十年的发展让其从零做到了中国第一,那么未来的十年时间则是让巴拉巴拉挤入世界童装品牌之林的关键十年。据悉,未来的巴拉巴拉童装将计划实现250亿的销售目标,实现从中国第一向世界领先的跨越。

  在本土“吃香”的巴拉巴拉童装到底能否在海外市场站稳脚跟,开辟出属于自己的一番天地,还有待市场的进一步检验。

  智慧物流助力供应链未来

  巴拉巴拉物流总监张旻认为:“新零售核心是精益管理,减少浪费,精确制导正中靶心(客户)。新零售在本质上虽然没有多少改变,但是重在‘新’。具体来说,‘新’就‘新’在充分利用数据,加工成有效信息,并有效转化为成果。说到底,新零售就是通过新技术、新能源、新渠道等打通了边界,解决了地理问题,消除采买消费障碍,从而更有可能地产生出新物种。”

  从目前来看,“新零售”已经“活跃”在各行各业,一些传统的服装企业已经开始顺应潮流,开始尝试新的零售方式,打造新零售业态, 试问:“传统的服装企业如何打造新零售业态?”对此, 巴拉巴拉物流总监张旻分析道,新零售打通边界需要实物流的助力(除非3D打印破坏式创新),而实物流通更需要被追踪、被反馈、被改进,所以在这基础上需要做到并做好‘新系统’、‘新体系’、‘新技术’。具体来说,‘新系统’要支持实物流的数据可视化管理,使数据分析成信息更加快速,让决策者掌握更多有效信息,给出方案,做出决定,并随时调整。‘新体系’指的就是一个协同系统,需要既能看到森林又可以做好树木的人,运用综合性匹配体系,把短板理论和优势理论更好地发挥出来。而在传感器等‘新技术’普及后,数据获取的成本将大幅下降,底层逻辑对生产与零售将发挥更大的工效。

  “智慧物流”之所以相比传统物流更“智慧”,是因为其不仅仅是送货这么简单,而是要为商家赋能,打通线上线下渠道,为商家进行库存管理,实现“互联网+物流”。 而服装企业在实现“新零售”业态的路上,常常遇到物流方面的困惑,比如仓库分散、货物分散、货找仓、仓找货、司机匹配车、车匹配货都存在散、乱的窘境。

  在以前,巴拉巴拉调拨频繁,采用的是‘自送+城配+快递’调拨方案,按照城市级别不同,调拨量不同,与加盟商模式有关。这种方案存在很多痛点,诸如服务水平不一,时效不能考核、成本费用结算不透明、成本没有比较优势、体验差等。而引入o速配以后,成功解决了以前的痛点,大大提高了销量,提升了热销商品、缺货商品、部分滞销产品的售罄率,而且促进了PDCA管理循环的不断改进。

  o速配是一款即插即用型的解决方案,没有固定费用,变动费用可控。最关键的是大大提升了集约化和区块数据化,一方面将效率、成本等统计放在一个平台,节约使用方的成本;另一方面,将区域内做符合客户特殊需求的按照要求进行开发满足数据的连续性和一贯性。

  毋庸置疑,“新零售”需要借助“智慧物流”打通线上线下的商品渠道,势必会对物流供应链带来更多的挑战。所以,未来,物流供应链要朝着‘便捷化’、‘个性化’、‘体验化’这三个方向发展。这就需要更多的标准化产品满足基本需求,更多的定制化产品满足体验需求,更需要物流供应链成功解决体验升级的配套需求。与此同时,供应链必须呈现出即时化、数据化、智能化、结构化的状态,为此,我们需要汽车仪表盘,需要导航系统指导物流未来发展。高效的供应链会推动你在市场上的优势,反之,就会受到制约。

  在分散的童装市场进行大力扩张

  6月在赤峰红山万达开出了旗下首家婴幼童独立店——Baby&Kids。该店以巴拉巴拉最新的Baby&Kids形象为外立面,附加更具萌趣的婴童灯箱橱窗和更具全面的婴幼童服装饰品,全面提升消费者的购物体验。据悉,该店的开业也为巴拉巴拉婴幼童项目的发展和强大树立了标杆作用。森马相关负责人表示,后续一系列门店也在进一步拓展中。

  7月21日,巴拉巴拉首家时尚体验中心对外开馆。体验内容包括剪裁设计、涂鸦、超模造型体验秀等等。据悉,该DIY体验馆是巴拉巴拉与梦多多小镇携手打造的儿童生活体验场馆。借助Balabala自有的专业优势,为孩子们打造了不同于常规体验馆的特别平台,与孩子们的日常生活场景紧密结合,引导孩子用生活中常见的物件,动手制作更有个人风格的作品,充分发挥了孩子的想象力和动手能力。

  副总裁、董事会秘书郑洪伟近日表示,就儿童服装领域而言,旗下巴拉巴拉已经在拓展运动类童装的产品线,并进一步扩大在运动类童装方面的投入,获得一个新的增量。童装销售占收入比将持续提升,增速也将持续维持在20%左右,目前巴拉巴拉的市场占有率为5%,未来则有望超过10%。

  未来十年,巴拉巴拉力争挤入世界童装品牌之林

  国泰君安证券分析师吕明认为,森马服饰意图打造“木欲成森,三位一体”的儿童产业生态圈格局。

  董事长邱光和表示公司总体规划是,到2021年,森马平台将力争实现800亿销售,真正成为中国领先的、世界前20强的多品牌服饰集团;同时,巴拉巴拉童装计划实现250亿的销售目标,实现从中国第一向世界领先的跨越。而要实现这一宏伟目标,打造品牌梦想,则需要做好三项工作,推动四个融合。

  他指出,三项工作即做好产品、做好服务、做好分配。其中,做好产品的关键在于做到设计好、制造好和销售好,努力实现产品合格率和总仓合格率达到100%,实现供应商OEM向ODM商务模式的转变。做好服务,则意味着创新组织构架,提升组织能力,深入阿米巴经营管理,同时通过物流基础设施的投入和两个满意度工程的打造,加强制度化、体系化和标准化的建设,进一步提升客户的满意度工程。做好分配,则是协调一二级客户的之间的利益关系,并通过直营加盟化管理等措施为二三级客户提供利益,同时,针对一级客户公司将强化政策支持,进一步扩大激励范围,重新定位分配模式,实行股权激励。四项融合即本土优势与平台优势的融合、线下渠道与线上渠道的融合、产品经营要与消费者经营的融合以及儿童服装与儿童其它产业的发展的融合。

  股份公司常务副总裁、巴拉巴拉事业部总经理徐波表示公司将进一步推进商业模式变革,聚焦用户、提升产品、整合供应链,有序地推进大城市计划和代理系统向区域服务零售商转型,从而塑造有竞争力的明星产品故事,将巴拉巴拉打造成为消费者自豪的童装品牌。

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